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    乔诺商学院 2019/03/17 02:26

    数字化转型


     ? 来源:北大国发院(nsd-pku)

    ? 关注乔诺之声,做行业领导者

    2019年2月17日,北京大学国家发展研究院戈14组委会邀请陈春花老师出席私享课,陈老师带来了她的最新研究成果。由戈14组委会整理出来,分享给大家。

    0

    经营及其三个核心要素,才应该是我们关注的焦点

    1.这三个核心要素,决定了企业是否可持续

    我们做管理和企业的人,核心是在考虑经营,而不是经济。经营与经济的最大区别是什么?经济的核心是以有限的资源合理的满足人们无限的需求。你可以用经济的逻辑来看资源的流向、配置及人们的需求,但不应该受限于此。做企业的人,最重要的是去做经营。

    经营是什么?它还是以有限的资源去满足人们无限的需求。但在此之中,经营创造了一个附加值。某种意义上来讲,做经营的人最根本的就是运用有限的资源创造一个尽可能大的附加值,以满足人们的需求。优秀的企业和企业家就在于他能把尽可能大的附加价值创造出来。因此,对于做经营的人来说,需要明确下面三个核心。

    第一,不去判断环境,而是寻求机会。那个尽可能大的附加值从哪里来?寻求机会,就是不断训练自己思考这一点。

    第二,确定自己的生存空间?;岷芏?,哪一个才是你的生存空间?如果你不能确定生存空间,即使判断出机会,它也跟你无关。越是在大环境不好的情况下,自身力量强的公司机会反而更大。关键在于你是不是可以界定自己的生存空间。

    第三,能否真正找到你和顾客之间的价值共鸣点。

    如果这三点你能明确把握,坦白讲,外部环境对你是没有什么影响的。知道机会在哪里,知道自己的生存空间,知道你跟顾客之间产生价值的共鸣点。这三样东西才是决定一个企业是不是可持续的根本问题。

    2. 数字时代与以往大不相同的两个特点

    从2012年移动互联网的普及开始,一个最大的外部环境变化因素就是技术,引领我们走向了数字时代。与以往相比,数字时代有如下特点。

    首先,决定数字时代跟以往大不相同的是时间轴的概念。 一则技术创新的速度很快,快到超过想象;二则技术创新的普及速度更快。这两个速度叠加起来,就引出了时间轴的概念。以往很多产业是可以跟时间无关的,像老师教书是可以教一辈子的,但现在就教不了。以往一个老师需要很长时间才会被大家认可,现在不需要了,因为有网红了。这就是由技术和技术的普及速度决定的。

    第二、多维度。 最近很长一段时间人们中是讨论降维、升维,认为拼多多是降维成功不过在我看来,这么理解是错的。数字时代中,既不是升维也不是降维,而是必须多维度来展开策略。多维度的状态下,你才可以知道机会在哪里。以往我们关注的是,只要企业有核心能力、在某一处能独占资源,就有机会在市场中获得优势,但现在你会发现没有这个可能性了。

    第三、更难的是什么?是复杂性。 所有变化叠加在一起,再加上时轴,复杂性超过以往任何一次技术革命带来的变化。我们现在遇到的挑战,是要从各种角度来训练自己,以经营的三个核心要素——机会、空间以及顾客价值为出发点,更多维度地去讨论和寻找答案。

    不一样的数字化时代,战略思维逻辑也是不一样的。

    本文,我们就从经营视角出发,在明确机会、生存空间和顾客价值三个层面帮助大家去思考。

    01

    如何理解我们所处的环境?

    数字时代对经营要素的判断,不再是通过宏观环境出发,而是 以微观决定宏观 。以前是宏观政策来决定微观怎么做,数字时代则是由微观开始集聚,进而影响宏观,这与过去是不同的。

    从微观出发,外部环境的变化可以用下面8个特征来表达。

    第一个特征,所有东西都在不断迭代升级。

    这意味着你的生存空间一直面临调整。比如,从微信到抖音,你会发现这是文字升级图像、图像升级声音、声音升级视频的一个过程。再如,我们以前都认为年轻老师超过年长的老师是需要一些时间的,现在不用,年轻老师直接借助技术辟条新路迭代就好了,这个特征跟以往都不一样,需要我们去特别注意和理解。

    第二个特征,一切都正在转换为数据。

    从「数据」到「信息」到「知识」再到「智慧」,是一个递进的过程。这当中的起点,就是「数据」。这是一个独特的变化。拿服装业来讲,从前最厉害的是裁缝,接下来是设备,再来是设计,接着是品牌。现在就不是这样。现在的核心变成了,你拥有多少客户的数据、版型数据库,把数据库匹配起来,就可以为一个人去做定制并可以承诺送达时间,整个行业的基础逻辑就改变了。

    这意味着,当一切转化为数据的时候,就有了两个方向的创新机会。原来必须要创新商业模式才有机会(比如阿里巴巴),现在做效率提升(比如互联网+),机会一样非常大。数字出版和音频出版正在冲击传统出版社,就是源于改变效率,改变成本结构。很多商业模式创新不那么容易,但是效率提升对于创痛行业来说,是一个相对容易的机会。因为你就在这个领域里,你熟悉这个领域,提升效率会带来全新的机会。

    第三个特征,数字时代大多数的创新都是现有事物的重组。

    在上图中我所列出的这些公司,可以说并不是做了全新的东西,而是把现有事物做了重新组合而获得新机会。关键在于你能否改变固有的的思维习惯——即,运用现有的资源去做一些重组创新。

    第四个特征,深度互动和深度学习的机会。

    上图中很多领域都是全新的,当你能够不断了解深度学习和深度互动时,你把它们与你所在的领域和资源组合就会出现新的机会。不断重组,这就是第四个机会。

    第五个特征,核心不是分享,而是协同。

    分享背后的逻辑是协作。区块链为什么如此值得关注?原因就在于区块链的底层技术逻辑是以协同为主,交易以分布式出现,可以实现整个网络的交易。在今天,大规模的合作与协同成为可能。

    这里举一个支付宝的例子。到香港,看到菲佣用支付宝可以很便捷地为远在菲律宾的家人汇款,阿里首先教给香港菲佣下载使用支付宝,然后在菲律宾做了非常多提现金的小店铺,帮助他们3秒钟就把钱汇给家里人。支付宝运用技术平台,完成了银行间无法如此便捷完成的功能。这样的变化就意味着协同产生价值,而区块链的应用将改变许多行业规则。

    第六个特征,联接比拥有更重要。

    这句话是我最近最多提及的一个观点,为什么我很坚持这个观点,是因为,今天你一定注意,拥有什么并不重要,最重要的在于你能开放得多大成都与他人联接。重要的是不是,你自己拥有什么,而是你可以和多少人联接在一起,因为所有的机会都来源于联接。

    第七个特征,颠覆不是从内部出现的。

    当你发现有一个从来没做过这个行业的人在做跟你相似事情的时候,你一定要去打开自己拥抱新进入者,别拒绝,因为那很有可能是迭代整个行业的逻辑出现了。很多时候我们没有关注到外部那些微小的变化,正是这些微小的变化,酝酿着行业大变的力量,颠覆往往不是从内部出现的。

    第八个特征,可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。

    这是我去海尔智联工厂感受特别深的事情,机器人真的来了,而且比我们想象的快。前不久,我的新书《顺德40年》出版,与顺德很多朋友交流最新顺德变化,顺德的产业布局不仅是最大家电产业基地,正在布局成为最大机器人生产基地。

    以上是从微观来看数字时代的八个机会,希望你理解它、琢磨它,相信会对你有帮助。

    基于此,数字时代的战略逻辑和认知框架就需要重构。

    接下来,我们按照 如何识别战略机会、如何界定战略空间 如何寻找顾客价值共鸣点 三个部分的研究结论分享给大家。

    02

    数字时代,如何识别战略机会?

    1. 工业时代与数字时代之间的非连续性跨越

    工业时代与数字时代之间是没有连续性的,也就是说,如果你现在做得很好,不意味着数字时代也能做得好。2017年,我讲得最多的一句话就是“沿着旧地图,一定找不到新大陆”。现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟,不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性。你已经不能习惯性地用原来的逻辑来看。我和廖建文老师展开了这个方向的研究。

    数字时代与工业时代在发展逻辑上最大的不同是,它会在传统行业打开一个断点,并重新定义这个行业。比如零售与新零售,传统零售行业的核心价值点是人、货、场,就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。传统零售业的人都很清楚,最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。

    新零售将传统零售冲击的非常大,原因就在于它把行业的断点给打开。新零售先是运用技术围绕线上线下解决货的问题,使得它的货比传统零售多得多;接下来提供支付与配送服务,给消费者更多便捷;它不强调卖场,而是强调顾客体验。因此我们发现,新零售会加餐饮,商业逻辑就全变了。

    2. 数字化生存意味着一切都被重新定义

    数字化生存就意味着一切都被重新定义,包括所有行业。如何重新定义的呢?

    通过 价值创造和获取 方式发生本质的变化来重新定义。

    新零售就是在获取方式上重新定义了零售。原来买东西必须去卖场,新零售是把货送到家里,这样获取方式被改变了。知识付费为什么很快地冲击了知识内容行业?原因就在于把知识的获取方式改变了。特斯拉为什么能够冲击庞大的汽车行业巨头?它让汽车不再只是汽车,把价值创造的方式改变了。

    3. 数字化时代与工业化时代的对比

    数字化时代与工业时代相比较,有哪些不同?

    从产品看,工业时代会关心价格(交易价值),通常判断的是成本、规模与利润三者的关系。消费者购买的逻辑也是一样,如果觉得划算就购买,反之就拒绝购买。但数字时代,人们核心关注的是使用价值,回归到最本质的需求上,不再为其他的东西支付。

    这也是数字时代带来的一个非常有意思的现象,即,人们会变得更简洁。简洁的生活方式是人们更需要的,这实际上是一种回归。

    从市场看,工业时代大家看到的是大众市场,而数字时代就是围绕一个人做到极致,它看到的是细分市?。ㄈ巳耸谐。?。To C的概念变成了一个人人的概念。产品、市场、客户、行业的价值理解都发生了的完全不同的改变。

    由此你会发现,今天迭代和改变行业的并不都是大企业,更多的是小企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不愿重新定义,是小企业在重新定义行业。因此,企业的大小变得不再重要,因为一旦行业被重新定义,突破边界、打破了行业游戏规则,大企业会很快遭遇到巨大的挑战,转型困难,小企业反而涨势很猛。

    战略逻辑的思考起点,就是在行业中理解价值如何构成,数字时代的行业会被重新定义,重新定义的方式就是打行业断点,重新定义的方法,要么从价值创造做,要么从获取方式去做,这是第一个结论。

    03

    数字时代,如何确定战略空间?

    1. 从「比较优势」+「满足需求」到「顾客价值」+「创造需求」

    战略的第二个动作就是要看企业持续发展的空间在哪里。

    空间不同,也是数字时代与工业时代关键的差异。在工业时代,企业的生存空间来源于「比较优势」和「满足需求」。只要一家企业比别人优势多一些,满足顾客需求做的好一点,就胜出了。

    为什么华为可以几十年坚持一个大的战略方向不动?因为任正非从一开始就找到一个大海,意识到在大海里面才能长成一条大鱼。这就是战略空间的概念。他将机会和空间合并起来选。比如餐饮,除非你可以把菜标准化,像汉堡,规模才可能是巨大的。否则只开餐馆,提供堂食,很难实现巨大规模。所以我们认为,如果餐饮品牌要获得大规模的发展,一定是要有能力做好堂食的同时,还有能力离开堂食提供产品,那样才有更大的规模,这就是战略空间。

    在工业时代制定战略,大多都是用「比较优势」和「满足需求」去做的。

    以最典型的电脑为例。我们知道,最早是 苹果 公司把电脑定位在专业应用领域且不能兼容,空间界定的非常窄。接下来就有人让它变得兼容,也就是 IBM公司 。把这个需求满足了,市场变大了,后来又有人冒出来说既然工作要用到它,那为了方便工作,电脑应变成个人用品,这就是 康柏电脑 做的事情。又一个人冒出来说电脑不仅仅是个人用品,它应该是个性化定制产品,这就是 戴尔 。我们认为这样可以了,但是有人又冒出来,这就是 联想 。把电脑做成大众消费品,人人买得起。这个不断迭代的过程,都是从满足人们的需求,并且创造出比较优势的方向去做,诞生了一个有一个电脑品牌。

    电脑行业的发展历程,可以让我们看到,在工业时代,沿着「比较优势」+「满足需求」一路走,你会发现机会一直有。

    现在数字时代来了,就不是工业时代这套逻辑了。如果还沿原来的路走,你会发现这条上大家都走得很苦。

    但是,也有一些企业走的很好,究其背后的原因发现,它们不是去和同行比较而获得优势,也不是简单地「满足需求」,而是换了一条路走, 「顾客价值」和「创造需求」 。

    数字时代的战略空间当中, 「创造需求」 的空间比「满足需求」的空间更大。如今企业间的竞争很难,很大原因就是你并不知道对手是谁,其根本在于对手不需要满足需求和预测需求,直接 「创造需求」 就可以了。

    所以苹果决定,不讨论PC了,直接开始做移动终端产品,它重新定义电脑的价值,改变从iPad开始。

    当时我不太懂iPad,想多些了解,决定到美国最重要的一件事,就是买一部iPad,结果发现离我所住的酒店附近的10家苹果商店都在排大队,只好开几小时车去到一个很偏远的地方,终于买到了店里仅剩的一台。那时美国的高速公路上,苹果广告画面是这样的:一个人很悠闲翘着二郎腿坐在沙发里,iPad摆在腿上说:这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的我们不可想象的。

    当这个需求被创造出来的时候,空间就全变了。 也就是说,一旦你把机会转向创造需求的空间时, 战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

    为什么不考虑行业了?因为行业如果不能够回答顾客价值的问题,行业也就没有存在的。也就是说, 机会来源于你所依赖的行业,但是行业如果得以存在发展,取决于行业对于顾客价值创造的贡献,所以真正属于你的空间一定是你的顾客。

    因此,我要提醒大家, 用户可以代表市场,但是不代表「顾客价值」 。用你的东西不付钱的叫用户,付钱之后才是顾客?;チ笠的芎芸斓赜涤幸桓龃笫谐?,原因就在于它免费获取了大量用户,用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客,把市场转化为空间。而找空间的两个动作,一个是实现 「顾客价值」 ,另一个就是 「创造需求」 。

    2. 从「竞争逻辑」到「共生逻辑」

    怎样才能把需求创造出来?

    首先我们战略认知的逻辑要改变,即,一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较,而是去思考如何与他人共生,以获取生长空间。

    战略基本上是回答三个问题——想做的、能做的和可做的。工业时代的战略在这三个问题的回答上,使命初心决定想做的,资源能力决定能做的,产业条件决定可做的。通过这三个组合起来就是一家企业的战略选择。所以制定战略需要确定自己的梦想和愿景,进行内部资源和能力分析,外部环境分析等等。展开这些分析的核心出发点都是企业,企业自身拥有什么资源、能力,想做什么,在哪个产业里,最后做出战略选择。

    下面这张图希望你好好记住。

    然而,数字时代的战略,核心出发点在于顾客,而非企业。想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力,看你可以连接什么资源和能力;可做什么——不受行业限制,可以跨界。这是一个巨大的调整。如果你和你的团队能够不断地像这样去训练时,你会发现一切皆有可能。

    数字时代的战略逻辑与工业时代的战略逻辑完全不一样了,用工业时代的战略逻辑,波尔的理论最具代表性,总成本领先,差异化与聚焦,。但是数字时代 的战略完全变了,现在供你选择的战略是以下四种情况:

    要么做个 连接器

    要么做个 重构者

    要么做个 颠覆者

    要么做个 新物种

    我们一一来看。

    1)连接器:「跨界」和「连接」,但没有「赋新」

    「连接器」同时在「跨界」和「连接」上寻求突破,但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。

    比如得到没有重新定义教育,也没有重新定义知识学习,但它做了「跨界」和「连接」,把音频技术跟传媒连接、跨界起来,把所有名师连接起来,得到了一个商业规模,这就是「连接器」的方式,快手也是这样。

    2)重构者:「赋新」和「连接」,但没有「跨界」

    重构者就是通过连接行业外部的新资源,给原有的行业带来新的格局和视角。它们没有做「跨界」,还在原有行业里「赋新」和「连接」。比如平安金融、e袋洗等。

    3)颠覆者:「赋新」和「跨界」,但没有「连接」

    颠覆者是同时在「赋新」和「跨界」上突破、但不连接原有系统之外的其他资源或要素。

    比如,滴滴就是重新定义出行领域的一个颠覆者,现在它在跟别人连(顺风车),但是这个连法对他来讲冲击特别大,要看他怎么做了?;贡热缱瞿谌莸囊惶?。

    4)新物种:「赋新」「跨界」和「连接」

    新物种是同时在这三个维度上进行突破,全部都做。比如永辉超市、无人车。

    这就需要大家清楚地知道数字时代的战略逻辑跟工业时代确实是不一样的,你要学会调整自己——赋新、连接、跨界。

    另外,数字时代实施战略的空间因为可以不断的重新设定,带给企业的空间更大。数字时代就不存在空间不够的问题,你可以重新定义空间,这是我们需要看到的变化。

    04

    数字时代,如何寻找顾客价值共鸣点?

    前面我们阐述了机会来源于重新定义、空间需要跨界、联接,那么顾客价值怎么找?

    最后我们要回答的就是顾客价值。做战略落脚点一定是要为顾客创造价值,没有顾客价值,所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

    为什么?因为所有东西都在变,只有顾客是明确的。技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客,像以前我根本不知道谁读了我的书,不知道听我的课到底用不用,现在可以知道了。这时你会发现,只有顾客逻辑是最可靠的。知道了机会在哪里、空间在哪里, 第三步寻找顾客价值。

    寻找顾客价值应该从可能性上面找。也就是说,战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」,这是我们在数字时代战略研究的第三个结论。

    顾客主义的战略逻辑沿着 两个维度 展开:

    一个维度是:洞见/远见,称之为“需求态”。

    远见是指看的深远,洞见就是说你能够一下就找到顾客的需求。

    一个维度是:渐进/激进,称之为“技术态”。

    也就是你是采用激进的技术还是采用渐进的技术。

    围绕顾客的不同需求,借助不同的技术力量,就得出 四种战略选择:

    1)推进者(II)战略

    技术上采用渐进的方式,然后需求上采用洞见,针对顾客需求最具影响力的价值点去做挖掘,这个战略组合称之为 II战略主体(Incremental/Insight) ,也就是 推进者(Promotor) ;

    2)革新者(IF)战略

    技术上还是渐进的方式,但需求上采用远见,认为整个行业会有一个彻底的改变,这个战略组合称之为 IF战略主体(Incremental/Foresight) ,也就是革新者 (Renovator) ;

    3)颠覆者(RI)战略

    技术上采用激进的方式,然后需求上用洞见的方式来看,这个战略组合称之为 RI战略主体(Radical/Insight) ,也就是颠覆者 (Disruptor) ;

    4)引领者(RF)战略

    技术上采用激进的方式,但需求上用远见的方式来看,这个战略组合称之为 RF战略主体(Radical/Foresight) ,也就是 引领者(Pioneer) 。

    当你做战略选择时,怎么知道在这4个当中选哪个?不妨来问自己下面4个问题:

    1)顾客洞见:你知道顾客的期待是什么?

    所谓洞见就是你知不知道顾客对你有什么期待。对这个问题的回答反映了企业对于顾客已有需求的洞察与洞见。一定要接触你的顾客,大家做高层最容易犯的错误就是离顾客太远,导致你根本不知道顾客对你有什么期待。

    2)顾客远见:你能给顾客带来想象吗?

    如果你能够把顾客的想象做出来,而且这个想象他又接受,那这个就叫远见。这个问题考察的是企业对于顾客潜在需求的预见和影响能力。

    像苹果能一直给人想象,自从它把智能手机给了我们之后,就一直给人惊喜,不过最近屏大屏小的不同iPhone X已经有点缺乏想象,让我们不那么期待下一个iPhone到来,因为感觉再来一个也不会有太大区别。

    3)渐进技术:未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响?

    在领域内的技术变化,叫作渐进。如果企业能把这个问题回答得非常清楚,就代表企业在持续跟踪技术的更新,并不断将其应用于自身的产品,使其对业务产生积极的影响。

    4)激进技术:你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗?

    是否属于,其中一个最重要的判断就是你有没有那么多钱、那么多人来做。

    如果对这个问题的答案是“有”,说明企业具有追求突破性技术的准备,并已经为此进行了投入。

    这4个问题回答了,就可以知道怎样作战略选择。由此带来的发展空间,就已经不是两维、三维的概念,需要再加上时间轴,它的发展态势至少有4种完全不同的方式,变化是非常明显的。

    因此,当我们以顾客作为战略起点的时候,你对客户的需求、理解和对技术的掌握,就决定了你选择哪种不同的实现路径。

    要特别强调的是,数字时代的战略思考跟工业时代完全不同的,就是起点是你的顾客,从顾客的需求出发,再通过技术的应用,创造性的加以实现。这是顾客主义的共性规律。

    最后,用我喜欢的教育家卢梭的话,结束我的分享:

    要记得,人类走向迷途,往往不是由于无知,而是由于自以为是。

    ——卢梭  

    谢谢大家。


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